把杜蕾斯“搞爆”

　　去年，杜蕾斯的零售負責人興沖沖地跟7-11的采購經理說，兄弟，我們今年推出一款新產品——持久裝，這個產品了不得啊，是我們精心研發(fā)的，擁有獨家專利，能延長一個小時，你懂的。要給大力推薦啊。

　　7-11的采購經理說，唉，知道你們杜蕾斯營銷能力很強，沒想到也搞這種噱頭，你說，我要是在收銀臺旁邊也掛一個小牌子，說這個套套有超級神油，能延時一小時，那我們跟那些路邊上昏暗燈光下的成人用品店有啥區(qū)別?不是兄弟不幫你，我也有業(yè)績壓力，試銷一下可以，但主推，就算了吧。

　　杜蕾斯的其他渠道負責人也遇到了同樣的狀況，甚至有些線下實體店都不愿意進這一款產品，售價比普通產品貴了好幾倍，怎么賣啊?

　　果不其然，“持久裝”這一款新產品推出之后，市場反映冷淡。

　　咳咳……好吧，我說實話，出于生動性的考慮，以上故事情節(jié)是虛構的，但是，故事的梗概和結果，都是真實的。

　　杜蕾斯去年推出的“持久裝”，并沒有讓自己的營銷優(yōu)勢在銷售領域“持久”。直到跟天貓醫(yī)藥館類目第一的七樂康搞了一次大策劃。

　　借助“5.20”這個節(jié)日，雙方策劃了20000個杜蕾斯新品的聚劃算搶購活動，這本沒什么稀奇，不就是投資重度推廣資源，做一次大促嗎?

　　七樂康創(chuàng)始人石振洋說，他們這次活動不一樣的是，大促的轉化率高達60%，這幾乎是我聽過的最高的轉化率了，簡直是一個奇跡，這個奇跡的背后，是一系列“很黃很暴力”的策劃，比如，他們針對這款產品的口號是：讓男人省事，讓女人不省人事!

　　再配合“情而不色”的文案和圖片，兩個小時就搶完了兩萬單，還造就了轉化率的奇跡。說到這里，原諒我不解風情的賣弄一下專業(yè)知識，把開頭的議題再回鍋一下，為什么線下實體店，不能做這樣的策劃呢?

　　拋開“塞錢不夠”的可能性(做傳統(tǒng)零售的都懂)，實體零售在產品策劃方面的表現(xiàn)力，的確遠遠不及電商，實體更多的是節(jié)日和折扣策劃，涉及到產品賣點的策劃泛善可陳，有限的貨架不允許你講太多，即便你做了各種形式的廣告，傳播與銷售的分離，還是讓你的策劃捉襟見肘。

　　但電商恰恰有這種深挖產品賣點的優(yōu)勢，所以新品推廣找電商渠道，反而變得越來越流行。

　　話說回來，杜蕾斯為什么會找一家藥店再次發(fā)布他們心心念念的“持久裝”呢?其實，這家藥店還真是有點“小邪惡”，很對杜蕾斯的口味。

　　“邪惡”的營銷策劃力

　　石振洋說，你說套套這種產品有什么可賣的?不就是一個套套嗎?這是標準品啊，你也賣，我也賣，他也賣，線上線下無數(shù)家店鋪在賣，我們怎么才能賣得更好?

　　我們想到了一個招數(shù)，就是場景化引導!當產品相同的時候，就要區(qū)分消費者的不同!

　　比如，按星座去賣，不同的星座推薦不同類型的產品;按角色去賣，跟老板在一起，該用什么產品，跟情人在一起該用什么，跟老公在一起用什么;按場景區(qū)分，室內用的，推薦什么品類，室外的時候該用什么，在車上的時候用什么。按冷熱區(qū)分，夏天用涼的，冬天用熱的。

　　我們跟其他藥店一個很大的不同，就是理念的不同，他們賣了那么多年，就是在賣套套而已，而我們賣的是使用產品的情趣，通過場景引導，帶一點點的趣味性。

　　不要小瞧了這點趣味性，反映在銷量上，就是遠高出行業(yè)平均水平的轉化率，我們平時的轉化率是20%左右，但行業(yè)平均值在5%到8%。

　　為什么場景化的引導能夠帶來如此巨大的生產力差異呢?

　　作為渠道商，我們賣出的產品，跟同行并沒有太大的差別，但是我們面臨的消費群體是有差異的，我們要思考的是80后90后這些年輕人喜歡什么產品，在意什么文化，他們喜歡各種趣味性的、搞笑的、小邪惡的描述，他們對一個冰冷的產品是無動于衷的，對某些網站夸大其詞的惡俗描述更是覺得趣味低下。

　　而我們對使用場景的開發(fā)，賦予產品生命，讓它好玩，會讓消費者覺得，哦，原來這個時候應該用這個類型的，那就試試吧。

　　不只是情趣用品，其他品類也可以開發(fā)場景化引導，比如美瞳，見男朋友的時候，晚上帶什么會好一點，而參加商務活動的時候，什么才最合適。

　　場景開發(fā)，就是需求引導，能夠把標準品賣出非標品的溢價，所以，我們的價格高出行業(yè)平均5到10個點，也沒問題(價格略高的另一個原因是，全部都有正規(guī)**)。

　　七樂康的這種營銷策劃能力，讓很多大品牌都選擇他們作為新品首發(fā)的陣地，新品的第一波推廣，太重要了，一旦做不好，就跟杜蕾斯的“持久裝”一樣，別的渠道就打不通，而一旦首發(fā)成功了，別的網點也競相進貨，進而又帶動線下渠道。所以，渠道商的策劃能力，尤其對產品的策劃能力，就成了七樂康的核心競爭力了。

　　傳統(tǒng)藥房做電商的“良藥”

　　當然也有很多傳統(tǒng)藥店做電商(網絡售藥也只允許傳統(tǒng)藥店做)，但為什么都發(fā)展緩慢?跨界人才也很重要，線下銷售人才是很多，但既懂線下，又懂線上，還要懂藥品銷售，橫跨“三界”的人才，太稀缺了。

　　很多傳統(tǒng)營銷人用電視廣告的策劃思路做互聯(lián)網傳播，根本不管用。電視廣告更多的是形象廣告，但互聯(lián)網上，是品牌形象、趣味互動、銷售業(yè)績于一體，做不到這一點，你投入幾千萬，可能只是打個水漂。

　　兩年前，石振洋在派代商學院的電商總裁班上，聽了派代商學院院長邢孔育和電商導師包文青(星光聚創(chuàng)始人)講電商與營銷的理論，滿心的激動啊，卻想不到，兩年間自己在電商營銷策劃上，居然也可以打造出競爭力，還成就了天貓第一藥店的名聲。

　　傳統(tǒng)藥房出身的石振洋是怎么找到了互聯(lián)網的感覺?

　　石振洋學醫(yī)出身，在2009年的時候，還只有一個70多平的商場專柜，一心想在醫(yī)藥商業(yè)上有大作為的他，感覺自己通過藥店連鎖做大做強的機會，應該沒有了，既無背景又無資金，要想做大，只有網絡一條道。

　　但是，自己是一個傳統(tǒng)藥店的老板，根本不懂互聯(lián)網，怎么辦?他做了兩個決策，一是跟一個電商創(chuàng)業(yè)團隊合作，聯(lián)合創(chuàng)業(yè)，目前這個團隊仍然是七樂康的核心高管，并且三年間從四個人發(fā)展成四百人。

　　二是自己去派代總裁班學習，認識了一大幫后來一起成長為類目第一的老板，比如酒仙網的郝鴻峰，駱駝的萬金剛，當然還有星光聚的包文青和派代的老邢。再加上調戲電商專訪過的Inmix眼鏡的李明、羅馬仕的雷桂斌、珀蘭床墊的謝虎、羅萊電商的王梁，所以，每年的派代總裁俱樂部都成了天貓類目冠軍俱樂部了。

　　更重要的是，大家都是傳統(tǒng)企業(yè)，由一個門外漢一下子進入了電商主流圈，在圈內的感覺，是難以替代的。

　　這兩步走下來，自己對于互聯(lián)網的認知清晰了，團隊的執(zhí)行力也有了，所以他們2011年初拿到互聯(lián)網售藥牌照之后，當年的雙十一就做到了類目冠軍，2012年又以1000萬的銷售額蟬聯(lián)雙十一冠軍，2013年總銷售額達到4個億，預計今年達到8個億。

　　成立四年，就做到了傳統(tǒng)藥店十幾年的銷量，現(xiàn)在自己線下有九家藥房(傳統(tǒng)藥房要想獲得網絡售藥許可證，必須有7家線下店)，但銷量占比不到10%，而且，石振洋沒打算發(fā)展線下藥房，因為線下藥店，將面臨一場危機。

　　一半的傳統(tǒng)藥店都會倒掉?

　　線下藥店的競爭，越來越激烈，你沒看到嗎?你家周圍，幾步遠就一家藥店。這還不是最主要的，更要命的是成本大漲。

　　第一，人工成本大漲。工人工資漲了好幾倍，石振洋說，4年前，他600塊就可以招藥店導購，現(xiàn)在，廣州僅最低工資就要900，再加上各種保險，人工成本翻了好幾倍。

　　第二，最近，房租只要到期了，就翻倍，原先兩萬，現(xiàn)在四萬。

　　第三，國家發(fā)布新政策，一個藥店要有兩個執(zhí)業(yè)藥師，一個月薪五千的話，每月增加一萬，一年增加十幾萬的成本。

　　但，藥品的利潤不可能增加得這么厲害，很多民營藥店的利潤，其實并不高，下一步，國家政策還會對藥品的價格限制，未來線下的藥房將有極大的困難，甚至，未來幾年，會倒掉一半。

　　藥品行業(yè)的發(fā)展趨勢，將更偏向互聯(lián)網化。所以石振洋雖然也有藥店，但重點完全在線上，而且跟傳統(tǒng)企業(yè)的理念完全不一樣，傳統(tǒng)企業(yè)的思維模式是，“我有藥，你買嗎”，但石振洋覺得，傳統(tǒng)企業(yè)轉型，一定要換個思維，比如，藥店最好不要賣藥，而是普及預防理念，“我這里有預防生病的產品，你買了不會生病”;

　　其次，要經營客戶，而不是經營商品，一個消費者無論買了你的任何產品，都要通過服務獲得他的好感，哪怕是美瞳，哪怕是杜蕾斯，哪怕是奶粉這些非藥品的產品，只要獲得信任，將來想用藥的時候，一定記得你，在藥品這個領域，信任，就等于利潤!

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