在這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)顛覆傳統(tǒng)商業(yè)的時(shí)代，無論是生產(chǎn)企業(yè)、經(jīng)銷商還是零售商，都不愿意成為時(shí)代的犧牲品，于是，傳統(tǒng)企業(yè)紛紛開始互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。京東、天貓、淘寶、蘇寧易購……都試圖在電商發(fā)展的紅利中分一杯羹。

 

然而，隨著年終財(cái)務(wù)報(bào)表的出爐，大家發(fā)現(xiàn)，雖然電商端帶來了巨大的銷量，但利潤卻十分微薄，甚至入不敷出。錢都到哪兒去了？看看阿里集團(tuán)百分之四十幾的凈利潤率，再看看百度也通過競價(jià)排名獲得了百分之二十幾的凈利潤率。一夜之間，傳統(tǒng)行業(yè)的從業(yè)者們，似乎明白了什么。

互聯(lián)網(wǎng)主導(dǎo)了時(shí)代發(fā)展的方向，而傳統(tǒng)行業(yè)與其說是參與到其中，還不如說是被裹挾到其中。融入電商，沒有利潤；不融入電商，連銷量都沒有。因此，很多傳統(tǒng)廠家、經(jīng)銷商，對(duì)于線上的態(tài)度多數(shù)是追求占有率，賠本賺吆喝，至于利潤，還是指望線下銷售吧。

    

但在這個(gè)資本和用戶資源決定一切，商業(yè)巨頭跨界成風(fēng)的年代里，又哪有一塊屬于傳統(tǒng)行業(yè)的安全區(qū)呢？就連被經(jīng)銷商視為命根子的流通領(lǐng)域，也正在和即將被電商攻陷。

集中式流通電商壯志籌謀

2015年，阿里集團(tuán)建立了1688.com，揭開了互聯(lián)網(wǎng)巨頭向流通電商領(lǐng)域進(jìn)軍的序幕。1688以跨境電商為立足點(diǎn)，借自由貿(mào)易帶來的零關(guān)稅便利，大幅度降低了進(jìn)口商品的成本，再通過旗下的菜鳥網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)低成本配送。1688的用戶中，線上線下各占一半，也就是說，不僅僅天貓、淘寶的用戶從中采購，很多線下實(shí)體店，也通過1688進(jìn)貨。

在進(jìn)口商品這樣一個(gè)市場還不夠成熟、網(wǎng)絡(luò)還不健全的新興市場中，作為一個(gè)高調(diào)的后來者，很容易在這個(gè)市場撕開一個(gè)口子，從而以跨境電商作為支點(diǎn)，進(jìn)而進(jìn)軍國內(nèi)流通電商。

  

▼新通路

 

對(duì)于經(jīng)銷商而言，如果阿里的1688是遠(yuǎn)慮，那么京東的新通路則是近憂了。新通路目前公布的信息有限，但從已有的信息中可以看出，新通路是以三線以下城市和農(nóng)村的中小零售店作為目標(biāo)，并且組建大規(guī)模的地推團(tuán)隊(duì)。其用意再明顯不過——徹底取代經(jīng)銷商、二級(jí)批發(fā)商的位置，讓自己成為廠家與零售店之間的唯一中間環(huán)節(jié)。

       

相對(duì)于1688的循序漸進(jìn)，不斷蠶食，新通路一上來就要徹底實(shí)現(xiàn)“去中間化”理念，是不折不扣的鯨吞。

 　　

新通路如果成功改變中國的商業(yè)模式，對(duì)于生產(chǎn)商而言，是個(gè)機(jī)會(huì)，也是個(gè)挑戰(zhàn)。

   

▷ 機(jī)會(huì)在于，集中整合的全新銷售網(wǎng)絡(luò)，可以讓企業(yè)的產(chǎn)品在非優(yōu)勢市場也有一戰(zhàn)之力，原有的市場開發(fā)成本大幅度降低；

 

▷ 挑戰(zhàn)在于，企業(yè)原來精耕細(xì)作的優(yōu)勢市場，也將面臨闖入者的競爭。對(duì)于零售商而言，新通路并不會(huì)帶來特別大的影響，因?yàn)閷?duì)于他們，市場的承載能力是固定的，更豐富的品類不會(huì)帶來銷售額的大幅度提高，而省去中間環(huán)節(jié)所帶來的利潤空間，很快就會(huì)因?yàn)楸舜酥�間的競爭而消耗殆盡。但對(duì)于經(jīng)銷商而言，一旦新通路所倡導(dǎo)的“去中間化”模式實(shí)現(xiàn)，毫無疑問，將是一場滅頂之災(zāi)。

  　　

2016年，在流通電商，這個(gè)位于海平面之下，普通人并不關(guān)注的領(lǐng)域里，一場海嘯即將到來。

　

京東的新通路成算幾何是一個(gè)值得探討的問題，先來看看新通路的優(yōu)勢：

▷優(yōu)勢1：體量與體系的結(jié)合。作為國內(nèi)電商行業(yè)巨頭，京東具有巨大的體量與知名度，從而保證了能夠以不算特別巨大的推廣成本實(shí)現(xiàn)新通路的告知性宣傳。而在一、二線城市，京東可以依托比阿里系更高效、體驗(yàn)更好的既有物流體系，在不明顯增加成本的前提下，實(shí)現(xiàn)流通電商的零售店配送。

▷優(yōu)勢2：在生產(chǎn)企業(yè)方面的話語權(quán)。作為與眾多生產(chǎn)企業(yè)都有合作的大型電商平臺(tái)，京東與生產(chǎn)企業(yè)有著很多可以探討的共同利益，在與生產(chǎn)企業(yè)的博弈中，京東有足夠的資源去進(jìn)行置換，從而提高對(duì)生產(chǎn)企業(yè)的吸引力。同時(shí)，面對(duì)眾多對(duì)互聯(lián)網(wǎng)一知半解的生產(chǎn)企業(yè)，在客戶教育方面京東占有先機(jī)。更重要的是，品牌生產(chǎn)企業(yè)因?yàn)榍�道的不可控，在與經(jīng)銷商的博弈中缺少話語權(quán)。而新通路減少層級(jí)、信息對(duì)稱的思路對(duì)生產(chǎn)企業(yè)具有較強(qiáng)吸引力。

 

▷優(yōu)勢3：易于與零售商結(jié)盟。與京東合作，對(duì)于零售商而言，基本不需要付出什么代價(jià)，借助背后的強(qiáng)大資金，新通路可以為零售商提供較為優(yōu)厚的政策支持，迅速完成圈地。

 　　

而新通路也存在著劣勢：

 

▷ 劣勢1：項(xiàng)目中的缺環(huán)需要時(shí)間和資金去解決。與傳統(tǒng)經(jīng)銷商相比，新通路最大的問題在于，經(jīng)銷商與零售商之間，是一種強(qiáng)關(guān)系強(qiáng)連接的模式，而新通路需要解決從無關(guān)系無連接，到弱關(guān)系弱連接，再到弱關(guān)系強(qiáng)連接之間的升級(jí)問題，至于強(qiáng)關(guān)系強(qiáng)連接，恐怕是多長時(shí)間都不可能了。

 

其用戶開發(fā)、客情維護(hù)都還沒有充分開展，這是項(xiàng)目的缺環(huán)，總體開發(fā)成本巨大，包括時(shí)間與資金。即使不考慮資金問題，其地面推廣維護(hù)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)將花費(fèi)大量時(shí)間，而在瞬息萬變的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，占?jí)捍罅抠Y金投入到一個(gè)相對(duì)陌生的領(lǐng)域當(dāng)中，恐怕風(fēng)險(xiǎn)不小。至于整合經(jīng)銷商，由于新通路本身“去中間化”的指導(dǎo)思維，無異于與虎謀皮，很難實(shí)現(xiàn)。

 

▷ 劣勢2：中國快消品市場對(duì)地推依賴程度較高。中國零售商對(duì)產(chǎn)品的接受程度，往往取決于生產(chǎn)企業(yè)的推廣力度。對(duì)于更小一些的生產(chǎn)企業(yè)而言，其產(chǎn)品品牌影響力有限，更需要對(duì)市場進(jìn)行精耕細(xì)作，這對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)銷商而言是輕車熟路的，但對(duì)于新通路這樣的闖入者而言，則缺少足夠的資源，即便日后擁有了這樣的資源，也會(huì)因?yàn)榫薮蟮墓芾沓杀径�影響產(chǎn)品最終到店價(jià)格。換句話說，對(duì)生產(chǎn)企業(yè)的服務(wù)，不是新通路這種集中式電商的長項(xiàng)。這也使得生產(chǎn)企業(yè)在與其合作時(shí)，心存顧慮，不敢輕易冒得罪經(jīng)銷商的風(fēng)險(xiǎn)。

 

▷ 劣勢3：配套體系依賴資金投入。京東自有物流是新通路的優(yōu)勢所在，但在三線以下城市，包括農(nóng)村，這樣的優(yōu)勢并不明顯，新通路將面臨和當(dāng)初農(nóng)村電商一樣的配送難題。

 　

歸根結(jié)底，缺少服務(wù)職能，不接地氣，是以新通路為代表的集中式流通電商的致命弱點(diǎn)。

分布式流通電商如雨后春筍

事實(shí)上，在集中式流通電商出現(xiàn)之前，中國的分布式流通電商，早已經(jīng)充分開展了。分布式電商的本質(zhì)就是“經(jīng)銷商+互聯(lián)網(wǎng)”。與集中式流通電商不同的是，他們往往對(duì)有限區(qū)域內(nèi)的資源，具有絕對(duì)的影響力和掌控力，而在區(qū)域外，由于資金和人脈都不允許，影響力和掌控力急速衰減。

        

這樣的平臺(tái)，與大經(jīng)銷商有著共同利益，想要消滅的是二批商這一階層，也就是說，通過經(jīng)銷商說服各自終端店安裝APP的方式，讓終端店能夠購買平臺(tái)上所有商品。如果說集中式流通電商，解決的是中間層級(jí)有與無的問題，那么分布式流通電商解決的就是中間層級(jí)多與少的問題。

        

分布式流通電商與大經(jīng)銷商是共生關(guān)系，在分布式電商的框架內(nèi)，經(jīng)銷商需要完成的是角色轉(zhuǎn)換，即從傳統(tǒng)的一條龍式經(jīng)營模式，轉(zhuǎn)變?yōu)楦�加專心利用自身資源優(yōu)勢，做好服務(wù)工作。當(dāng)然，與此同時(shí)，付出的代價(jià)就是基本放棄了F2B、F2C領(lǐng)域的發(fā)展空間。

 　　

分布式流通電商，可以讓大經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)平臺(tái)共享，充分實(shí)現(xiàn)市場數(shù)據(jù)的精細(xì)化管理。但由于加入平臺(tái)的零售商越來越多，如果經(jīng)銷商不加入平臺(tái)，不但無法享受平臺(tái)帶來的便利，利潤空間也一樣會(huì)被擠壓。目前，分布式流通電商存在以下幾種模式：

 　

➤　1．自建倉儲(chǔ)物流體系，自上而下緊密式合作

這種模式以“萬商購”為代表。經(jīng)銷商加入平臺(tái)后，統(tǒng)一倉儲(chǔ)，統(tǒng)一配送，一次性把不同經(jīng)銷商的貨物配送到不同的終端店，從而讓車輛配送線路合理，人員效率提高，滿載率提高，節(jié)約物流成本。這樣的結(jié)構(gòu)，讓經(jīng)銷商有看得見的利益，更容易實(shí)現(xiàn)與經(jīng)銷商的合作，而經(jīng)銷商可以自發(fā)成為平臺(tái)的推廣者，從而實(shí)現(xiàn)平臺(tái)在終端店的普及。

 　　

這種模式的優(yōu)勢在于，可以充分調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商的積極性，推廣成本較低，與經(jīng)銷商的合作也更為緊密，易于形成共贏的發(fā)展同盟。但這種模式對(duì)資金占?jí)狠^大，需要建立物流倉儲(chǔ)基地，門檻較高，并且通常需要當(dāng)?shù)卣�府進(jìn)行一些扶持。而且，由于合作模式過于緊密，也把自己綁在了當(dāng)?shù)�，異地�?fù)制較為困難。

 　

➤　2．依托現(xiàn)有壟斷渠道搭便車

　　這種模式以中國煙草為代表。中國煙草對(duì)所有終端店幾乎都有很強(qiáng)的影響力，借助這一優(yōu)勢，中國煙草發(fā)展非煙類商品的流通電商，自然也是水到渠成。另外一個(gè)優(yōu)勢就是其既有配送體系高度支持這種流通電商模式的需求，物流成本很低。這種模式的缺點(diǎn)在于，其對(duì)生產(chǎn)企業(yè)的服務(wù)能力有限，對(duì)鋪貨、理貨、導(dǎo)購、促銷等業(yè)務(wù)的實(shí)現(xiàn)缺少意愿和能力，而其體制慣性是否會(huì)影響發(fā)展活力，也值得探討。

 　

➤　3．整合終端店，自下而上松散合作

　　以“豫便利”為代表。“豫便利”由于統(tǒng)一倉儲(chǔ)和物流的功能較弱，對(duì)生產(chǎn)商及經(jīng)銷商的吸引力弱于“萬商購”模式，但由于其實(shí)現(xiàn)了一部分O2O職能，即網(wǎng)訂店送或者網(wǎng)訂店取，為終端店創(chuàng)造了新的利潤增長點(diǎn)。另外，“豫便利”為終端店設(shè)計(jì)的多種增值服務(wù)模式也很完善，這些因素讓它更容易爭取到終端店的加入，通過整合終端店，做大盤子，以大量終端店作為博弈資本，與生產(chǎn)商及經(jīng)銷商洽談合作。

 　　

這種模式的優(yōu)點(diǎn)在于，理論上可以無限拓寬自己的平臺(tái)網(wǎng)絡(luò)，不必把自己局限在一個(gè)很小的范圍之內(nèi)。而缺陷在于，由于采用自下而上的合作模式，爭取終端店的加盟，需要一定的推廣成本。

 　

➤　4．專注數(shù)據(jù)平臺(tái)

　　以“店商互聯(lián)”為代表。這是最松散的合作模式，通過搭建讓終端店免費(fèi)安裝使用APP，建設(shè)B2B流通電商平臺(tái)。其中包括三個(gè)部分：為終端店提供上游訂貨服務(wù)的“訂貨寶”，為終端店提供刷卡信貸服務(wù)的“店付寶”，以及提供物流服務(wù)的“無憂螞蟻”。這種模式類似于縮小版的集中式流通電商，平臺(tái)對(duì)交易的參與程度很低，主要以數(shù)據(jù)獲取、用戶鎖定為目的，從而依托用戶資源，在資本市場獲取收益，并通過與其他平臺(tái)的合作實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展。

 　　

這種模式的優(yōu)勢在于其野心小，體量輕，并且符合當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的大潮流。而缺陷也顯而易見——由于與用戶之間的關(guān)系較為松散，可替代程度高，因此談不上什么競爭力，也談不上忠誠度，很可能是為其他流通電商機(jī)構(gòu)教育用戶，培養(yǎng)使用習(xí)慣，一旦有強(qiáng)勢的闖入者，這類平臺(tái)缺少足夠的能力去對(duì)抗。

 

▼總結(jié)起來有如下關(guān)鍵點(diǎn)：

 　　

流通電商的發(fā)展是大勢所趨，減少中間環(huán)節(jié)的成本，利用大數(shù)據(jù)拓寬銷售網(wǎng)絡(luò)是時(shí)代發(fā)展的必然需求。集中式流通電商與分布式流通電商，都有很強(qiáng)的“去中間化”傾向，只是程度不同而已。由于B2C模式日漸成熟導(dǎo)致利潤空間被大幅度擠壓，B2B模式將是快消品行業(yè)從業(yè)者的一次機(jī)遇。

 　　

集中式流通電商，具有最高的效率，但卻是一個(gè)體系工程，完全成型，一方面依賴于自身的建設(shè)，另一方面也依賴于市場的成熟，并非是一件一蹴而就的事情。

 　　

不同的角色，在這次變革中，面臨著不同的選擇機(jī)會(huì)。如果是一家完全不愁銷路的知名品牌生產(chǎn)企業(yè)，完全可以砍掉所有的中間環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)“生產(chǎn)企業(yè)—平臺(tái)—終端店”的最簡結(jié)構(gòu)；如果是一家需要不斷推出新品，并且需要依賴地推拉動(dòng)銷量的普通生產(chǎn)企業(yè)，那么與經(jīng)銷商決裂可能不是一個(gè)明智的選擇；如果是一位一級(jí)經(jīng)銷商，那么如何參與到分布式流通電商中，對(duì)抗集中式流通電商，同時(shí)提升服務(wù)能力，是需要解決的問題；如果是一位終端店經(jīng)營者，那么請(qǐng)安心享受流通電商為你帶來的便利；如果是一位二批商，要么努力向上提升一個(gè)層次，要么就做好二次創(chuàng)業(yè)的準(zhǔn)備。