干網(wǎng)店運營這一行**害怕的就是發(fā)現(xiàn)公司實力弱小，空有一身本事但受限于資金、貨品、人員等各方面的限制，干啥啥不成。所以，我們都對這種實力弱小的企業(yè)、品牌，為恐而避之不急。但凡有些本事的運營是絕對不會去選擇這樣的公司入職的，哪怕對方給出再多的分潤承諾，那也是無法撼動我們這顆堅定的心。甚至，我們一度認為去這種公司謀職的人要么就是沒啥本事，去混日子忽悠人的；要么就是涉世不深，被人家拋出的所謂利益給忽悠了。

但事實卻并非如此。大多數(shù)人認為的所謂“實力弱小”無非就是無法支撐大額的營銷推廣費用唄；或者品牌知名度不夠，很難在平臺拿到資源；又或者是資金儲備不足以承擔太大的風險。歸根結底不就是“沒錢”嘛！

我們會認為這些方面是決定勝敗的原因，其實無非就是我們都覺得做網(wǎng)店需要高舉高打、需要砸錢投廣告、需要虧損拼卡位、需要用錢來換資源、需要不斷投入來彌補成功率低的風險。這一套邏輯不就是“流量運營”思維模式嘛？過去對于大多數(shù)人都行得通的原因僅僅是因為流量比較便宜，現(xiàn)在對商家提出要求的原因也無非就是因為流量太貴了。非要在這個維度比拼一下，那么資金充足的大企業(yè)、大公司、大品牌肯定占優(yōu)。但是，如果我們換一個維度呢？

比如說：從生意參謀的數(shù)據(jù)反饋中可以發(fā)現(xiàn)買枸杞的客戶會同時購買黃芪，這種組合搭配其實很常見，滋補品行業(yè)中的幾個大佬店鋪也都會同時銷售這些商品的，并且還做了組合，甚至直接形成混合型的新品。但另外一組數(shù)據(jù)顯示，同時購買這兩個商品的消費者中有很大一塊人群是偏向購買低價，但他們本身的消費層級卻比較高，只是在購買這兩種商品的時候會呈現(xiàn)低單價的特征。再順著這條線索去追蹤，你會發(fā)現(xiàn)這些人買回去居然不是食用的，而是泡腳的。所以，他們對品質的要求當然會很低啦，如果有邊角料，他們肯定就直接買邊角料了。在這種情況下，大品牌即便是發(fā)現(xiàn)了這個市場，輕易也不會去觸碰。一方面他們的主力客戶并不是這樣的人群，與此同時，這樣的一個市場在未形成明顯趨勢之前，不值得他們去做，他們的基本盤本來就很大，無所謂去滿足這樣的一種小眾需求。但小企業(yè)可以呀，從這樣的一個空白市場先突破一下，這些客戶都已經知道用枸杞和黃芪來泡腳了，說明肯定對養(yǎng)生有需求并且信任傳統(tǒng)滋補養(yǎng)生。你還不趕緊從這個沒啥競爭的小眾需求中去獲取這些精準客戶，然后慢慢培養(yǎng)信任、逐步加深關系，下回他們吃嘴里的也問你買，你不就破局了嘛！這個過程中，完全可以避開廣告投放和活動資源的白熱化流量搶奪競爭，只需要用性價比較高的商品通過內容渠道直接覆蓋就行了，哪怕覆蓋到了本來沒這個想法的人，那又如何呢？東西不貴，泡泡腳也沒啥不好的，認知成本極低，轉化率肯定高的。很快就可以在夾縫中求得一個立足之地。

我們大多數(shù)人是把“實力”直接和資金做了綁定，然后把網(wǎng)店運營技能直接和廣告投放能力做了綁定，因此會得出所謂的小商家“沒法玩”的結論。但是，當我們認可滿足消費者需求、占領消費者心智、影響消費者購物決策，以及“新、老、粉、會”關系成長的時候，反而小商家并不見得沒優(yōu)勢。他們反映速度快、對滿足消費者需求可以做到更加精準、對于營銷渠道的玩法會更加靈活、對于消費者關系建立和成長更加有耐心，這些可都是運營長期價值的核心要素。當切換維度和視角的時候，我們發(fā)現(xiàn)那些被大家定義為“實力弱小”的商家其實并不“弱小”，那些被判定為“劣勢”的很有可能并不是“劣勢”。

聊到這里，問題分析的差不多了，接下去聊聊怎么辦的事情吧：

第一、不要把“實力”等同于“資金實力”，資金固然很重要，但一個優(yōu)秀的網(wǎng)店運營一定是可以針對企業(yè)現(xiàn)有情況找到合適的運營路徑；

第二、在面對不同的玩法和運營手段的情況下，優(yōu)勢和劣勢是會發(fā)生轉化的，換而言之，不要先固化運營模式，而是先理清楚自身優(yōu)劣勢，再去匹配相應的運營模式和方法；

第三、客戶基數(shù)的大小并不是核心，客戶的購買頻次和購買品類才是網(wǎng)店的生存之道，要多用心于這些方面，而不是一味的砸錢引流。