創(chuàng)始人自述：國外同性戀網(wǎng)站Fab轉(zhuǎn)型電商之?dāng)?/h1>
內(nèi)容摘要：Fab，關(guān)注這個在不停轉(zhuǎn)型的公司已久。Fab 的前身是一個同性戀交友社區(qū)，2011年轉(zhuǎn)型為電商網(wǎng)站后，短短兩年時間里經(jīng)歷了爆炸性增長。去年6月拿下1.5億美元融資時，估值已飆升至10 億美元。它的 CEO 曾豪言公司會成為下一個價值 100 億美元的電商巨頭�？上�，他失敗了。
2013年下半年，F(xiàn)ab像進(jìn)入了過山車的下行道，曾經(jīng)的風(fēng)光迅速隕落——未完成銷售目標(biāo)，一些高管甚至聯(lián)合創(chuàng)始人都離開了公司，員工數(shù)從700人陡降至 300 人， 網(wǎng)站流量在過去一年里暴跌了 75%。
是什么原因讓一家曾受到萬般寵愛的創(chuàng)業(yè)公司，經(jīng)歷天堂到地獄的大起大落?
新年伊始，F(xiàn)ab 的 CEO Jason Goldberg 以一篇 3500 字的長文講述了自己 2013 年品嘗的苦痛教訓(xùn)：
“我得承認(rèn)，當(dāng)公司收入年增長達(dá)到 500%，并且一夜之間變成媒體的寵兒時，這很難讓人淡定。毫無疑問，我們喪失了理智�！� Goldberg 寫到，“在我們應(yīng)該專注于簡簡單單地讓今天比昨天變得更好時，我們卻在做數(shù) 10 億美元的夢�！�
Goldberg 曾喜歡公開談?wù)摴镜氖杖腩A(yù)測，驚人的數(shù)字總是讓媒體興奮不已。而這其實是把雙刃劍，在賺足了大眾眼球的同時，也將市場的期待無限拉升。一旦未能如愿，公司便容易招致潮水般的質(zhì)疑。Goldberg 決定未來不再公開談?wù)撊魏问杖腩A(yù)測的細(xì)節(jié)信息：
除非你確信你的公司將成長起來，并且永遠(yuǎn)是對的，并且不會碰到障礙，否則就不要總是提出或暗示收入預(yù)測，或者盈利預(yù)測，或者流量預(yù)測，或者其他任何的東西。
Fab 的 CEO 已經(jīng)意識到自己公開的講話過于頻繁，“盡管你可能會告訴自己，沒有太多消費者真的想了解一家公司的 CEO。他們關(guān)心的是產(chǎn)品，而不是你這個人。”
在歐洲招聘人員數(shù)量過多、速度過快，也讓 Fab 品嘗了苦澀，并最終導(dǎo)致裁員，影響超過 100 人。就在昨天，Tech.eu 報道稱 Fab 除了定制的家具，將在歐洲停止銷售其他任何商品。
在 3500 字的長文中，Goldberg 透露了自己在做出公司戰(zhàn)略決策時曾面臨兩難的選擇。
2013 年年中，我做了一個艱難的決定，即削減 Fab 的開支。
當(dāng)時有兩個選擇擺在我面前：保持一貫的成長速度，并希望我能在此過程中繼續(xù)籌集到更多的資金。另一個選擇則是縮減成本并掌控我們自己的命運。
而我選擇了后者。是的，這是我的錯誤，讓公司處于尷尬的狀況，但繼續(xù)前進(jìn)的決定(應(yīng)指第一個選擇)是相當(dāng)簡單的。我不想永遠(yuǎn)處于急需現(xiàn)金的境地。
這一說法從側(cè)面印證了 Fab 的爆炸性增長跟“燒錢過快”息息相關(guān)。不過 Goldberg “削減開支”的決定催生了 Fab 2013 年下半年一連串連鎖效應(yīng)。
看盡了潮起潮落之后的 Goldberg 顯得冷靜、低調(diào)了許多。在他看來，過去一年的經(jīng)歷是一個企業(yè)家最寶貴的資產(chǎn)，你可以從中學(xué)習(xí)、調(diào)整并理出頭緒。“想要知道 Fab 如何重拾榮耀，2017 年再問我吧 ;-)”
考慮到 Fab 在銀行存有數(shù)量可觀的資金，Goldberg 的“復(fù)興大計”并不是夢。
評：Fab的同性戀網(wǎng)站話題性，讓其轉(zhuǎn)型做電商時具備吸引流量的先天優(yōu)勢�？上�(chuàng)始人Jason Goldberg不懂得珍惜，在媒體和大眾的關(guān)注下逐漸迷失自己。
電商，流量只是成功的一部分，F(xiàn)ab獲得資金后盲足擴(kuò)展，使得其對所有環(huán)節(jié)都失去了控制。他們的失敗類似于凡客，做電商只懂得做營銷和流量，內(nèi)功幾乎沒有修煉。
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內(nèi)容摘要：Fab，關(guān)注這個在不停轉(zhuǎn)型的公司已久。Fab 的前身是一個同性戀交友社區(qū)，2011年轉(zhuǎn)型為電商網(wǎng)站后，短短兩年時間里經(jīng)歷了爆炸性增長。去年6月拿下1.5億美元融資時，估值已飆升至10 億美元。它的 CEO 曾豪言公司會成為下一個價值 100 億美元的電商巨頭�？上�，他失敗了。
2013年下半年，F(xiàn)ab像進(jìn)入了過山車的下行道，曾經(jīng)的風(fēng)光迅速隕落——未完成銷售目標(biāo)，一些高管甚至聯(lián)合創(chuàng)始人都離開了公司，員工數(shù)從700人陡降至 300 人， 網(wǎng)站流量在過去一年里暴跌了 75%。
是什么原因讓一家曾受到萬般寵愛的創(chuàng)業(yè)公司，經(jīng)歷天堂到地獄的大起大落?
新年伊始，F(xiàn)ab 的 CEO Jason Goldberg 以一篇 3500 字的長文講述了自己 2013 年品嘗的苦痛教訓(xùn)：
“我得承認(rèn)，當(dāng)公司收入年增長達(dá)到 500%，并且一夜之間變成媒體的寵兒時，這很難讓人淡定。毫無疑問，我們喪失了理智�！� Goldberg 寫到，“在我們應(yīng)該專注于簡簡單單地讓今天比昨天變得更好時，我們卻在做數(shù) 10 億美元的夢�！�
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除非你確信你的公司將成長起來，并且永遠(yuǎn)是對的，并且不會碰到障礙，否則就不要總是提出或暗示收入預(yù)測，或者盈利預(yù)測，或者流量預(yù)測，或者其他任何的東西。
Fab 的 CEO 已經(jīng)意識到自己公開的講話過于頻繁，“盡管你可能會告訴自己，沒有太多消費者真的想了解一家公司的 CEO。他們關(guān)心的是產(chǎn)品，而不是你這個人。”
在歐洲招聘人員數(shù)量過多、速度過快，也讓 Fab 品嘗了苦澀，并最終導(dǎo)致裁員，影響超過 100 人。就在昨天，Tech.eu 報道稱 Fab 除了定制的家具，將在歐洲停止銷售其他任何商品。
在 3500 字的長文中，Goldberg 透露了自己在做出公司戰(zhàn)略決策時曾面臨兩難的選擇。
2013 年年中，我做了一個艱難的決定，即削減 Fab 的開支。
當(dāng)時有兩個選擇擺在我面前：保持一貫的成長速度，并希望我能在此過程中繼續(xù)籌集到更多的資金。另一個選擇則是縮減成本并掌控我們自己的命運。
而我選擇了后者。是的，這是我的錯誤，讓公司處于尷尬的狀況，但繼續(xù)前進(jìn)的決定(應(yīng)指第一個選擇)是相當(dāng)簡單的。我不想永遠(yuǎn)處于急需現(xiàn)金的境地。
這一說法從側(cè)面印證了 Fab 的爆炸性增長跟“燒錢過快”息息相關(guān)。不過 Goldberg “削減開支”的決定催生了 Fab 2013 年下半年一連串連鎖效應(yīng)。
看盡了潮起潮落之后的 Goldberg 顯得冷靜、低調(diào)了許多。在他看來，過去一年的經(jīng)歷是一個企業(yè)家最寶貴的資產(chǎn)，你可以從中學(xué)習(xí)、調(diào)整并理出頭緒。“想要知道 Fab 如何重拾榮耀，2017 年再問我吧 ;-)”
考慮到 Fab 在銀行存有數(shù)量可觀的資金，Goldberg 的“復(fù)興大計”并不是夢。
評：Fab的同性戀網(wǎng)站話題性，讓其轉(zhuǎn)型做電商時具備吸引流量的先天優(yōu)勢�？上�(chuàng)始人Jason Goldberg不懂得珍惜，在媒體和大眾的關(guān)注下逐漸迷失自己。
電商，流量只是成功的一部分，F(xiàn)ab獲得資金后盲足擴(kuò)展，使得其對所有環(huán)節(jié)都失去了控制。他們的失敗類似于凡客，做電商只懂得做營銷和流量，內(nèi)功幾乎沒有修煉。
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