企業(yè)的營(yíng)銷不僅需要得到管理層充分的重視，還必須回歸，回到由營(yíng)銷觀念和營(yíng)銷者主導(dǎo)的局面。毫無疑問，經(jīng)濟(jì)危機(jī)是一件糟糕的事情，但也能產(chǎn)生積極的效果，那就是淘汰一大批虛弱的企業(yè)，同時(shí)也促使活下來的企業(yè)開始檢討和反思自己的戰(zhàn)略，以使自己活得更加健康。

　　營(yíng)銷與管理具有不同的思考方式，營(yíng)銷者從企業(yè)外部思考關(guān)心的是建立品牌，管理者從企業(yè)內(nèi)部思考致力于削減成本和專業(yè)生產(chǎn)。從管理角度來解決營(yíng)銷問題必然會(huì)付出慘痛代價(jià)，重視營(yíng)銷的CEO們要做的是，讓營(yíng)銷回歸營(yíng)銷者。

　　1954年，彼得·德魯克在《管理的實(shí)踐》一書中曾經(jīng)寫道：“任何商業(yè)企業(yè)都有且只有兩個(gè)基本職能：營(yíng)銷和創(chuàng)新。”同時(shí)，他還強(qiáng)調(diào)“營(yíng)銷是商業(yè)企業(yè)顯著而且唯一的功能”。半個(gè)多世紀(jì)過去了，經(jīng)歷了對(duì)生產(chǎn)、財(cái)務(wù)及資本運(yùn)作等內(nèi)容的關(guān)注，企業(yè)CEO們逐漸意識(shí)到營(yíng)銷對(duì)于企業(yè)的重要性，然而新的問題也隨之產(chǎn)生：CEO們對(duì)企業(yè)營(yíng)銷的參與并未產(chǎn)生積極的作用，相反，帶來的是更多的戰(zhàn)略失誤。原因是什么呢？

　　營(yíng)銷和管理在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中很難區(qū)分彼此，但就思考方式而言，二者差異迥然：管理常常從企業(yè)內(nèi)部思考，而營(yíng)銷則從企業(yè)外部思考；管理為了確保企業(yè)內(nèi)部更好運(yùn)營(yíng)，營(yíng)銷則為了在潛在顧客心智中占據(jù)一個(gè)有利的位置，從而不斷創(chuàng)造新的顧客。管理和營(yíng)銷相互協(xié)作，幫助企業(yè)健康成長(zhǎng)，一旦二者發(fā)生錯(cuò)位，悲劇就將產(chǎn)生。

　　我們認(rèn)為，在當(dāng)今企業(yè)界，管理者思維盛行并以此指導(dǎo)企業(yè)的營(yíng)銷和戰(zhàn)略，正是一個(gè)又一個(gè)大企業(yè)走向衰落的根本原因。

　　管理角度與營(yíng)銷角度

　　當(dāng)今商業(yè)最核心的問題是關(guān)于“管理”和“營(yíng)銷”的分歧。很少有公司是因?yàn)闋I(yíng)銷失誤而陷入困境，更多的是源于管理失策，但往往嫁禍于營(yíng)銷。管理關(guān)心的是增加銷量數(shù)字，因?yàn)橹灰獕虮阋�，你可以賣出任何東西，所以管理者致力于削減成本和專業(yè)生產(chǎn)；營(yíng)銷關(guān)心的是建立品牌，而建立品牌的最佳手段是使商品或者服務(wù)比競(jìng)爭(zhēng)者的更昂貴，只有這樣消費(fèi)者才會(huì)認(rèn)為你的才是“更好的”。

　　更高的價(jià)格往往并不是負(fù)面的。有一條關(guān)于品牌的定義：品牌就是消費(fèi)者愿意為商品或服務(wù)付出的高過此商品或服務(wù)本身實(shí)際價(jià)值的額外價(jià)值。如果消費(fèi)者不愿意去支付額外的部分，那就說明他只是購(gòu)買一件商品，你所擁有的也只是這件商品上的一個(gè)名字。

　　早期聯(lián)邦快遞的經(jīng)歷很好地詮釋了什么是管理角度，什么是營(yíng)銷角度。換句話說，就是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)與品牌競(jìng)爭(zhēng)之間的區(qū)別。很早之前，聯(lián)邦快遞嘗試與空運(yùn)老大Emery打價(jià)格戰(zhàn)，任何空運(yùn)服務(wù)的價(jià)格都比Emery的便宜。三年過去了，這招并不奏效，而且聯(lián)邦快遞損失了近2,900萬美元。之后聯(lián)邦快遞修改了品牌戰(zhàn)略，只集中于“隔夜送達(dá)”業(yè)務(wù)，并將廣告預(yù)算增加了5倍。結(jié)果是驚人的，聯(lián)邦快遞占領(lǐng)了“隔夜送達(dá)”服務(wù)市場(chǎng)，公司也迅速超過了對(duì)手Emery。最具諷刺意味的是，聯(lián)邦快遞并沒有放棄兩天送達(dá)、三天送達(dá)業(yè)務(wù)，消費(fèi)者仍可選擇這兩項(xiàng)服務(wù)，但人們記住的是聯(lián)邦快遞就是隔夜送達(dá)的快遞服務(wù)。

　　在評(píng)估公司的戰(zhàn)略時(shí)，管理和營(yíng)銷是兩個(gè)不同的極端。管理首先想到的是擴(kuò)大業(yè)務(wù)。Robert到任家得寶CEO的第一把火就是花費(fèi)60億美金收購(gòu)25家批發(fā)供應(yīng)商，目的是擴(kuò)張家得寶的建材供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)（目前家得寶正在為這塊業(yè)務(wù)尋找買家）。

　　營(yíng)銷首先想到的是更為聚焦。當(dāng)你在人們心目中代表不了任何東西時(shí)，你不可能去建立一個(gè)品牌。使品牌真正代表一些東西的最佳方法是，聚焦于單一的服務(wù)上或者占據(jù)你的特質(zhì)。如果聯(lián)邦快遞聘用一名“削減成本的制造業(yè)高手”作為首席執(zhí)行官，那它今天會(huì)處于一個(gè)什么位置呢？也許會(huì)處在和克萊斯勒一樣尷尬的位置上。

　　克萊斯勒的營(yíng)銷問題

　　2006年克萊斯勒的銷售下降了7%，約損失了15億美金，正因?yàn)槿绱耍�克萊斯勒被賣給了私人股本公司Cerberus。Cerberus是怎么做的呢？聘用一個(gè)新的CEO，委任RobertNardelli將克萊斯勒帶出困境。Robert的強(qiáng)項(xiàng)是什么？他是一個(gè)“成本控制”專家，目前已有計(jì)劃削減1.3萬個(gè)職位，“如果我們能執(zhí)行得更迅速，如果我們能執(zhí)行得更有效，那就成了”！

　　更迅速、更有效，這是克萊斯勒的問題歸結(jié)嗎？任何營(yíng)銷人士都清楚地認(rèn)識(shí)到克萊斯勒的問題并不是制造的問題，也不是價(jià)格原因。請(qǐng)給我一個(gè)購(gòu)買克萊斯勒的理由。我給不出，你呢？克萊斯勒的關(guān)鍵問題是遇到了品牌困擾。更迅速地推出更便宜的克萊斯勒解決不了任何問題，事實(shí)上克萊斯勒在美國(guó)市場(chǎng)上已經(jīng)比豐田、本田或是日產(chǎn)的同類車便宜了。

　　從營(yíng)銷的觀點(diǎn)來看，克萊斯勒的部分車型品牌非�；靵y�？巳R斯勒是什么？一部便宜的PT卡車，還是一部昂貴的300C？那道奇呢？便宜的，高價(jià)的轎車又或是卡車。

　　克萊斯勒唯一成功的品牌是Jeep。為什么很多公司認(rèn)為在自身不同的品牌下都需要一系列齊備的產(chǎn)品？許多年前克萊斯勒收購(gòu)了美國(guó)汽車公司(AmericanMotors)，那公司也是一團(tuán)糟，唯一有感召力的品牌就是Jeep(當(dāng)時(shí)美國(guó)汽車公司認(rèn)為它們的經(jīng)銷商應(yīng)該同時(shí)經(jīng)營(yíng)Eagle牌汽車，Eagle牌汽車基本上是無人問津的)。經(jīng)過收購(gòu)后，保留下來的品牌只有Jeep，其余的都被裝進(jìn)舊紙堆中去了。

　　通常書上會(huì)有兩種關(guān)于收購(gòu)的描述：“管理占領(lǐng)”和“營(yíng)銷占領(lǐng)”。9年前，戴姆勒－奔馳公司花費(fèi)360億美金收購(gòu)了克萊斯勒�！秶�(guó)際先驅(qū)論壇報(bào)》如是說：“一項(xiàng)劃時(shí)代的收購(gòu)，為全球汽車產(chǎn)業(yè)格局描繪了一幅新的藍(lán)圖。”這聽上去像什么？對(duì)于我們，這是明顯的關(guān)于管理占領(lǐng)的論述。如果從營(yíng)銷占領(lǐng)的角度來看待此次收購(gòu)，正好相反：“一家德國(guó)/美國(guó)汽車公司販賣昂貴/便宜的汽車，這簡(jiǎn)直就是瞎扯�！�9年過去后，戴姆勒出售了市值16億美元的克萊斯勒。天哪，又一個(gè)管理的災(zāi)難！

　　再見，卡莉·費(fèi)奧瑞娜

　　《財(cái)富》雜志2005年2月7日有一篇名為《為什么卡莉的賭注賠個(gè)精光？》的文章，幾乎對(duì)惠普前CEO卡莉·費(fèi)奧瑞娜過去五年半在惠普的執(zhí)掌作了全面的剖析，“最根本、最具威力的問題是惠普的股東花了240億購(gòu)買康柏的股份，但是卻沒拿到什么收益”。9天后，惠普正式宣布解雇了她。

　　有關(guān)費(fèi)奧瑞娜的故事很不幸，她只聚焦在管理上了。從管理角度來說，與康柏合并意義重大：降低競(jìng)爭(zhēng)，增加市場(chǎng)份額，減少富余勞動(dòng)力，降低裁員成本。但從營(yíng)銷角度來看，與康柏的合并就沒有任何意義：惠普已經(jīng)有了一個(gè)個(gè)人電腦品牌，不需要再弄一個(gè)，而且，這個(gè)曾經(jīng)兼并了數(shù)據(jù)設(shè)備的公司對(duì)于惠普品牌有很大的破壞作用。

　　如果你想代表任何事那就什么也代表不了，通過與康柏的合并，規(guī)模更大的惠普試圖占據(jù)所有領(lǐng)域，從企業(yè)存儲(chǔ)服務(wù)器、IT咨詢業(yè)務(wù)到流程外包，這還沒算打印機(jī)和個(gè)人電腦業(yè)務(wù)。如果IBM是唯一的對(duì)手，惠普的策略可能會(huì)有效，但是狹窄聚焦的戴爾是惠普主要的眼中釘，作為品牌，戴爾代表了直銷和便宜。

　　大體來講，惠普在和康柏合并之后賺的錢比合并之前少。事已至此，惠普應(yīng)該如何做呢？通常的情況是，管理的重點(diǎn)是運(yùn)營(yíng)而非營(yíng)銷�！督袢彰绹�(guó)》報(bào)道：“自從1998年就擔(dān)任董事會(huì)成員的新任主席帕特麗夏·丹說，費(fèi)奧瑞娜的解約是由于她無法處理每天大量的管理營(yíng)運(yùn)問題，這是電腦銷售的精髓所在。丹稱之為‘執(zhí)行的一致性’�！眻�(zhí)行的一致性？沒有一個(gè)好的策略，你可能一直在做一件錯(cuò)誤的事情。

　　從營(yíng)銷的角度來看，惠普應(yīng)該如何做才是最佳選擇呢？以下是我當(dāng)時(shí)向媒體發(fā)表的看法：

　　1.把康柏這個(gè)品牌放在所有惠普電腦上，這樣的話，公司就有了兩個(gè)品牌，惠普是打印機(jī)而康柏是電腦。

　　2.把戴爾作為對(duì)手，放棄臺(tái)式機(jī)聚焦在筆記本上（康柏對(duì)于筆記本電腦來說是個(gè)好名字，而且整個(gè)市場(chǎng)也從臺(tái)式機(jī)向便攜式電腦轉(zhuǎn)變了），讓戴爾銷售廉價(jià)的、低利潤(rùn)的臺(tái)式機(jī)，努力將高利潤(rùn)的便攜式電腦業(yè)務(wù)搶過來。

　　3.將內(nèi)部的資源投入在筆記本電腦設(shè)計(jì)上，誰(shuí)在乎臺(tái)式機(jī)是什么樣子？它們很多都有固定的規(guī)格，但是筆記本就不一樣了，人們?cè)谫I之前愿意查看外觀，感覺和敲擊電腦鍵盤來感受它，然后買一臺(tái)。顏色可以更多樣一些（只要不是黑的，你可以配備任何的顏色）。IBM已經(jīng)將PC業(yè)務(wù)賣給了聯(lián)想，惠普康柏有機(jī)會(huì)從IBM的ThinkPad品牌下將高端筆記本市場(chǎng)搶過來。

　　4.拓展打印機(jī)業(yè)務(wù)，如果個(gè)人電腦品牌有了一個(gè)不同于惠普的名字，這一行動(dòng)將更為方便。

　　這并非全部，這只是幾個(gè)可以讓惠普調(diào)整戰(zhàn)略迎接電腦市場(chǎng)的改變。營(yíng)運(yùn)很重要嗎？當(dāng)然，但是只有當(dāng)營(yíng)銷策略正確之后才行。

　　聯(lián)想的營(yíng)銷問題

　　2008年第四季度，聯(lián)想的收入下跌了20%，全球市場(chǎng)份額從7.5%下滑到了7.1%，損失了9700萬美元。聯(lián)想公司解雇了美國(guó)執(zhí)行官，任命公司董事會(huì)主席楊元慶為CEO，還請(qǐng)回柳傳志代替楊元慶出任公司董事會(huì)主席。

　　柳傳志先生稱聯(lián)想業(yè)務(wù)的震蕩是因?yàn)槭艿搅巳�球金融危機(jī)的影響。全球金融危機(jī)為什么不影響個(gè)人電腦行業(yè)的領(lǐng)頭羊惠普呢？在2008年第四季度中，惠普的市場(chǎng)份額從18.7%上升到了19.1%。金融危機(jī)同樣也沒能影響個(gè)人電腦行業(yè)中處于第三的宏基，它的市場(chǎng)份額從9.4%上升到了11.8%。

　　為什么宏基比聯(lián)想更成功？因?yàn)楹昊鶎⑺�的市�?chǎng)力度都聚焦在比全尺寸的筆記本電腦更便宜、更輕薄的“網(wǎng)絡(luò)筆記本”上�；萜漳�？購(gòu)買一個(gè)品類中的領(lǐng)導(dǎo)品牌不需要任何理由，消費(fèi)者總是認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)品牌比它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要好�！邦I(lǐng)先者”本身就是一個(gè)很好的定位，因?yàn)橄�費(fèi)者認(rèn)為更好的產(chǎn)品才能贏得市場(chǎng)。像聯(lián)想、宏基和戴爾這些非領(lǐng)導(dǎo)品牌就需要給潛在顧客提供明確的購(gòu)買理由，否則，消費(fèi)者就會(huì)選擇領(lǐng)先品牌。

　　很湊巧的是，在聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)后，我也曾對(duì)中國(guó)媒體提出了我對(duì)聯(lián)想的建議：

　　1.聚焦筆記本電腦。

　　2.聚焦ThinkPad，甚至改名為ThinkPad公司。

　　3.ThinkPad進(jìn)一步聚焦于“使用一整天的筆記本電腦”。

　　很顯然，從管理者的角度看，這些建議是難以被接受的。從短期來看，這可能導(dǎo)致銷售額的下滑（當(dāng)然了，利潤(rùn)則未必，還有可能增加），但長(zhǎng)期而言，聯(lián)想將借助收購(gòu)，得以擁有世界上最強(qiáng)大的商務(wù)筆記本品牌。

　　聯(lián)想的管理者從管理的角度選擇了相反的戰(zhàn)略：擴(kuò)張。ThinkPad推出了更貴和更便宜的產(chǎn)品，聯(lián)想推出了IdeaPad等品牌，在臺(tái)式機(jī)、服務(wù)器等領(lǐng)域全線出擊。這有什么問題嗎？從管理的角度來看很正常，但從營(yíng)銷的角度來看則很失策。我們認(rèn)為如果聯(lián)想不能從營(yíng)銷的角度來檢討戰(zhàn)略，誰(shuí)也無法挽救它的衰落。

　　回歸營(yíng)銷角度

　　企業(yè)的營(yíng)銷不僅需要得到管理層充分的重視，還必須回歸，回到由營(yíng)銷觀念和營(yíng)銷者主導(dǎo)的局面。毫無疑問，經(jīng)濟(jì)危機(jī)是一件糟糕的事情，但也能產(chǎn)生積極的效果，那就是淘汰一大批虛弱的企業(yè)，同時(shí)也促使活下來的企業(yè)開始檢討和反思自己的戰(zhàn)略，以使自己活得更加健康。盡管遠(yuǎn)在美國(guó)，我們關(guān)注到海爾最近放棄了參與競(jìng)購(gòu)GE的家電業(yè)務(wù)，并開始出售一些工廠。海爾的CEO張瑞敏表示，“海爾正將重點(diǎn)轉(zhuǎn)向營(yíng)銷，尋找更有利的商業(yè)模式，以改變目前利潤(rùn)微薄的局面�！边@對(duì)海爾來說，無疑是一個(gè)好的開始。